虾皮退货这一步归谁接，先把收口的人定下

退回来这一步归谁接，先定收口的人

退货这件事的口子，第一件要说清的是从哪一步算起、落到谁手上。买家点下申请那一刻，还是件真回到场地那一刻，两种算法对应两个不同的人。算法不同，中间就有一段没人接的空档，买家在那头等，店里在这头以为对方在处理。

常见做法是把线画在申请出现的那一刻。申请一出现，这件事就算被知道，最晚第二天要有人认领。认领不等于处理，只是把这单挂到自己名下，让别人知道它已经有主，不必再互相打听眼下到底谁在看这一单。

也有人把线画在件到那一刻，理由是没见到实物什么都说不清。这种画法的代价是买家寄出的那几天完全无人应答，等货到了才有人第一次回话，那边早已把不满攒了一整轮，后面要花的力气比早回一句多得多。

两种画法都能用，前提是中间那一段要有人认。从申请到件到之间这段时间，至少要有一个位置负责让买家知道消息收到了、正在等什么、大概什么时候会有个说法，哪怕具体的说法本身还没出来。

认领的人不必是最后做判断的人。有人负责让这一单不悬着，有人负责判它对不对，两件事压在一个人身上时最省事，人也一忙就会把前一件丢掉。丢掉之后单子看起来还在流程里，实际上没有任何一双眼睛在看它。等到某一天有人回头看名单，才发现最上面的几单已经停了两个星期，谁都没觉得它出过什么问题。

判断这一步挂在什么人身上，取决于这家店怎么理解退货。把它当纠纷看的，口子会挂在跟人打交道的那一侧；把它当履约尾巴看的，口子会挂在跟货打交道的那一侧。挂在哪侧，决定了第一步先去核对什么。

挂在跟人打交道那一侧，第一步核的是买家的说法和前面几轮沟通留下的印象，实物的状态放第二位。挂在跟货打交道那一侧，顺序刚好反过来，先看件回来了没有、包装和内容对不对得上，再回头跟买家谈。两种挂法没有优劣，要紧的是挂定之后别来回换，换一次两边的判断都要重新对上，对的过程比定下来那次还费时间。

两个口子并存也是常见的做法，一个对买家，一个对货。这时要先说清哪一边有权收尾。两边都能收尾，就会出现同一单被合上两次，或者一次都没合上的情形，隔一阵子回头看，谁也说不清它现在算不算办完。这种含糊在单量小的时候只是别扭，单量一上来就变成要花时间倒查的账。

收口的人要有名字，也要有替补。名字挂在职务上比挂在某个人的私人联络方式上稳，职务可以换人接着做，联络方式一换，里外两边都要重新认一遍人，而重新认人的那几天恰恰最容易出岔子。

收口这件事还有一个容易被漏掉的位置，就是谁来决定这一单该不该收。有些单子进来之后其实不该走退货这条路，重复提交、地址写错、明显不是自家发出的件，这一类的出口由谁开，提前说一句能省掉不少来回。

该不该收这道判断放在最前面，比放在中间省事。放在最前面，拦下去的是本就不成立的单；放在中间，件已经出了门，拦下去的代价变成来回的时间和一肚子火，拦下去之后还要有人解释为什么前面收下了。

从口子这一层看，退回来这件事只有三个位置要认：认领的位置、判断的位置、收尾的位置。三个位置分别回答谁让它不悬着、谁判它成不成立、谁宣告它结束，其余细分都挂在这三个底下，不必一开始就铺得太开。

三个位置里的第二个最容易被两头挤压。往上，有人越过判断直接答应买家；往下，有人越过判断直接决定不追回。两头都不吭声，等合起来看数的时候才发现有一批单从来没有被真正判过，只是被绕过。

让判断不被挤掉的办法，是让它的产出有个看得见的东西。判断做完要落到一个能被人认出来的结论上，别人凭这个结论往下走。这个结论是不是一份正式文件并不重要，重要的是它确实存在，而且想知道的人知道去哪里拿。

知虾公开页面的选品页里，品类在不同站点的退货倾向可以逐个站点摆出来比，读数按日更新到前一交易日。这一栏的用处在于，它能说明哪些方向的退货本来就偏密，从而决定这一类的口子要不要从第一天起就设得比别处紧一些。

这一节只回答收口的人怎么定。至于判完之后凭什么说得清、手上要留哪几样东西、两边的话对不上时按哪一份，都放在后面单独讲，这里先把人定住，免得一件事从第一天起就没人接，后面做什么都慢半拍。

五个位置各自有人认，哪一个空着都会让单子停在半路

判责和收货，两种活要不要分开

收货是把件拿回来、点清数量、看包装有没有破；判责是决定这一笔算谁的、要不要从别处补回来。两件事看着是一件事的两半，实际上是两种节奏，收货按件走，判责按情形走，节奏不同，压在一个时间点上就会互相拖。

合成一个人做，好处很直接，看到的东西不用转述。件回来的时候他在场，破损、缺件、串货一眼就能看见，判断的时候不必再找人问当时什么样子，效率高，也不容易在转述里丢掉关键的那一眼。

合成的坏处也直接。货一多，他的时间被搬件和清点吃掉，判断就会往后拖；等到他有空判，买家已经催过两轮，而他在压力之下做出来的判断，往往会往省事的方向倒，倒过去之后要再扭回来就难了。

分开的好处是判断的人能一直盯着同一类问题。他手上攒的是同类情形，判断的宽严容易一致，也不会因为当天搬了多少件而改变尺度。件数与判断质量之间的关系一旦被拆开，就不再互相干扰，两边的水平都能往上升。

分开的代价是接缝。收货的人要把看到的情形说给判断的人，说什么、说到什么程度，这两点不写下来，判断的人听到的就是一份走了样的转述，凭它得出的结论未必站得住，事后还找不出是哪一步走歪的。

接缝要稳，可以让收货的人只报看到的情形，不报结论。破损就是破损，缺件就是缺件，这算谁的责任留给判断的人去定。收货的人一旦顺手把责任也说了，判断的人会不自觉地顺着他的说法走。

判断的人也要有一个自己能看到的进度，不能全靠别人转述。他至少要知道这一单走到哪一步了、之前有没有遇到过类似的情形。看不到这些，他每接一单都要先问一圈，问一圈花掉的时间往往比判断本身还长。

一个人同时管收货和判责的时候，要给自己定一个先后。是当天收的当天判完，还是攒到固定的时点一起判。先后定了，谁在等、等到什么程度是明确的；先后不定，每天的拖欠量都不一样，别人也没法替你顶。

攒着一起判还有一个好处，同一类情形挨着出现时，标准更容易保持一致。缺点是时效差，买家那边的等待被拉长。两种做法各有代价，选哪一种要看这家店的退货集中在什么时段出现，而不是看哪一种更顺手。

量小而分散的店，合成一个人更合适。件数少，收货和判断都不会挤，接缝的问题根本不会出现。等量涨到一定水平再拆，拆的时候只拆判断那一条，收货照旧，改动的面窄，人也容易适应。

拆开之后还要定一件事，谁有权跟买家说话。收货的人知道件到了没有，判断的人知道这一单成不成立，两个人都有可能被买家问到。对外的口只留一个，另一个只递情况不递话，不要把事情说到外面去。

判责这一条线上还要分清两种判法。一种是照条款套，写明白的直接对号；一种是看这一单具体发生了什么再定。照条款快但会僵，看情形准但会飘，多数店把日常的单交给条款，边界上的单交给看情形的人。

两种判法混在一起时，最容易出现的是同一种情形在不同的人手上得出不同结论。为了避开这一点，可以把边界上的情形单独列出来，写明这一类必须走到看情形的那一层，其余的一律照条款走，走偏了也好倒查。

收货这一侧也需要一个反向的出口。有些件根本不该接，外包装完好但内容对不上、看得出不是自家发出的货，这一类接进来之后就成了别人要处理的麻烦，所以接与不接这道判断也要有人做，也要说清归谁做。

这一节讲的是两种活要不要分开。分开与否都是形式，要点是把接缝写清楚，让两边的判断不互相污染。至于判完之后凭什么站得住、手上有哪几样可以对，那是后面要回答的，这一节先把两条线的边界画开。

最先出问题的一处大多是没人认领，往下几类都从这一处生出来

收口的人不在，临时由谁先收下

收口的人会休假、会生病、会被临时拉去别的事。多数店的麻烦不是没人能做事，而是没人被正式允许临时先把这一摊接过去，结果单子摆在那里，谁都能看见，谁都认为自己不该先动。

替补这件事要提前说，不要等人不在了再说。提前说的时候，替补的人知道自己会临时管这一段，平时会留心看、心里有底；临时指派的时候，他手上原本就有活，接过来的第一个反应是往后放一放。

替补的范围要有个上限。临时接下的这段时间里，哪些决定能自己做、哪些必须等正主回来，先讲清楚。不讲清楚，替补的人要么什么都不敢定，要么把不该定的也定了，两种结果都会留下要收拾的事。

常见的划法是分成两档。日常的收下、通知买家、把件点清，这一档替补直接做；涉及这一单最终怎么算、要不要额外补东西，这一档留到正主回来再定，期间只把当下的状态维持住，不往结论上走。

替补接手的时间窗也要说。是一天、三天还是整个休假期间，说清楚之后，买家那边的口径和内部的动作才有一致的预期。时间窗不说，替补的人自己也拿不准该按短期还是长期的方式来做。

替补的人不需要知道全部背景，但要知道三件事：这一单现在走到哪一步、谁在等、有没有已经答应过的东西。三件之中最后一件最容易漏，漏掉之后买家会拿着前一个人的答复来对，替补的人一点准备都没有。

替补名单不要只写一个人。一个人请假、第二个人正好出差的情况很常见。两个层级、三个名字，名单长不长不重要，重要的是轮到的时候真有人会出现，而不是名单上写着名字，人却刚好也在忙。

名单里的人最好来自不同时段。早班、晚班、周末各自有一个能顶的人，接得上的概率才高。只在同一个时段里找人，那个时段一忙，整条线就一起停，替补这件事就等于没有做，只是写在纸上好看。

临时接下的那些单，等正主回来要重新挂回原来那个名字底下。挂的时候说清哪些已经有结论、哪些还悬着。这一步缺掉，替补期间的事就成了漂浮的一段，谁都不清楚它到底算不算办完。

临时顶的人还容易踩一个坑，就是顺手把长期的做法也改了。他按自己的习惯处理了几单，等正主回来，同一类情形的处理方式已经有了两个版本，而两个版本的分歧通常要等到下一次出事才会被发现。

说清替补还要说清一件事，替补期间做的判断算谁的。算在替补头上，他下次不愿意再顶；算在正主头上，正主会觉得不公平。比较省事的办法是算在这一段上、不落到人，只看当时的做法有没有越过边界。

单量大的店里，替补这件事会慢慢长成一个固定的位置，平时不显眼，一到休假就变成关键。这个位置值得提前把名字写下来，不必等第一次慌起来之后再临时补上，临时补上的口子往往撑不过一个月。

还有一个更靠前的做法，把收口这件事本身设计成两个人一起看。两个人平时都插手，谁不在都不影响，代价是多一倍的沟通量。量小的时候不值得这么做，量大的时候反而更省事。

两个人一起看时要防的是都以为对方在看。每周固定一次把口径对上，比每天各看各的更稳。对的时候只对两件事：这周有哪些单还悬着、哪些情形两边的处理方式不一样。两件事对完，这一周就不会有漏。

这一节讲的是人不在了怎么办。替补的范围、时间窗、名单、算谁的，四件事答完，这一段在人手上就没有空白了。至于凭什么说得清、两边的话对不上按哪一份，是后面的事，这里先保证有人接得住。

买家那边的话由谁去说，别多头对

买家那边的话由谁去说，是退货这道口子上最容易被多头踩的位置。买家很少只找一个人，他会在聊天窗口问、在申请单里写、在评价里提，这三处如果分别对应三个人，说法一不一致就全看运气了。

多头对最容易出的情形是同一件事被答两次，答案还不一样。买家会把两个答案贴在一起比对，之后无论店里怎么解释，他都会挑对他有利的那一个继续谈，谈话的起点就此偏移，想拉回来要花好几轮。

留一个口的意义不是少说几句，而是让买家知道找谁能有结果。认准一个人之后，他会把问题集中提给这个人，中间的误会少一轮，店里也不必每次重新解释一遍前因后果。这一条在单量小的时候看不出好处，等到一天几十单同时进来，就能看出差别。

对外这个人要和内部判断的人保持一条短通道。判断刚变、口径还没传过去的时候，最容易出现说出来的一句话和实际打算做的事不一样。这条通道要短到能当天对上，不能等到下一次碰头再说。

通道不通畅的时候有个过渡说法可以用：先告诉买家这件事正在核，什么时候会给一个明确的答复，既不给结果也不给承诺。这句话不担风险，也能让对方知道有人在管，比一直没有回音强得多。

说这句过渡话的人可以不是做判断的人，但不能是太多人。三四个窗口同时说同一句过渡话，买家收到的感觉是这家店在往外推，而不是在处理，情绪反而更容易起来，本来能一次说完的事要拖着走。

涉及钱的答复一定要收在一个人手上。别的人可以说在核，不能说能退多少、什么时候退。一旦有第二个人报了一个数，后面只能往那个数上靠，哪怕按情形算下来本不该给那么多。

对外的口也管着说话的节奏。什么时候主动说、什么时候等买家来问，这是两套做法。主动说的次数多了会显得心虚，一次不说又会被当成在拖。节奏由口子上的那个人按情形定，别的人不各自决定。

遇到买家情绪激烈的时候，口子上的人手上要有能立刻兑现的动作。能马上做的小事优先做掉，做不掉的直接说做不了。最忌讳的是给一个看起来也许能行的答复，把眼前的火压下去，实际上又给后面埋了一个要还的说法。

一条线上有几个站点的时候，口子的设法要统一。同一个买家在两个站点都有账号，两边给的答复不一致，事情会比单一站点难处理好几倍，因为多出来的那条线谁也说不清算在谁那里。

口碑面上还有一处需要注意，评价里的回应和聊天里的答复要能对上。两边说法不一致时，看的人会默认评价那一侧更真，聊天里所有的解释就都白说了，而且这种偏差纠正起来很费劲。

口子上的人还要知道哪些话不能说。承诺具体时效、承诺一定怎样、把责任往平台或物流那边推，这三类话出去之后都会绕回店里，回来的形式通常比说出去的时候更麻烦，还要多花一个人去接。

内部的人在外面随口答一句，是留一个口最大的威胁。防的办法不是禁止说，而是让口子上的人回得快，快过别人随口答的速度。手上有现成进度可看的人，回话不需要来回问，速度自然就上去了。

多站点经营的店，还要给每个站点认清一个对外的人。跨站点共用一个口，看起来统一，实际上因为语言和时段不同，速度会掉下来，掉了之后各地又会自己长出新的口子，等到发现时已经有好几处在对外说话。

这一节讲的是买家那边由谁去说。一个人对外、口径一致、谈钱的话只在这一处说，这三条做到，前面定下的收口才算真的收住。至于凭什么说得清、手上留什么可以对，接着往后看。

越往里走的位置，在争议与复杂两种节奏下越要有人真的在场

一个人收和一组人收，划法不一样

一个人收的意思是这摊事由一个人从头看到尾，一组人收的意思是切成几段由不同的人各看一段。两种摆法不是先进与落后的关系，是量与节奏不同之下的两种安排，选的依据是每天同一类情形会撞几次。

一个人收的时候，所有判断都在同一个脑子里过，尺度自然不会打架。代价是这个人不在就全停，而且他一忙起来会先把手上看得见的活做完，看不见的那些就一直挂在原处，挂到被催才动。

一组人收的时候，每个人都只管自己那一段，反应快、不容易堆。代价是段与段之间的交换成了最容易出问题的位置，谁把东西递给谁、递到什么程度算递到了，这两件事要先说死，不能靠默契。

组里的分段通常按动作分，有人收件、有人点验、有人对买家说话、有人定最终怎么算。段数不必多，四段以内就够，再多就会出现有人只做转手不做判断，位置看着齐整，实际没有人在管中间那件事。

分段之后要有一个总看的人。他不做具体动作，只管两件事：段与段之间的东西有没有真的过去、有没有单子卡在某一段超过该有的时间。这个位置人少了做不起来，人多了又是浪费。

一个人收的店里，总看这件事由这个人顺便做着。顺便做的好处是不必再拉一个人进来，坏处是它永远排在最后，忙起来第一个被丢。丢掉之后表面上没什么事，等哪天累计成一批，才发现全都停在原地。

组里的分工还要处理请假。一个人休假，他那一段的活要么由相邻段的人兼，要么由总看的人临时兜。兼的方式要提前说好，否则每次都是当天在现场决定，决定出来的做法每次都不一样。

相邻段的人兼的时候，最忌讳顺手合并判断。兼的人会把自己那一段的尺度用到这一段上，两个原本不同的边界就被抹平了。抹平不一定错，但一定不是有意选的，属于默认发生，出了事也说不清是谁定的。

一组人收还有一个好处，尺度能写下来互相对。有人做、有人看、有人提意见，尺度在跑的过程中就被磨得具体。一个人收的店里尺度都在人脑子里，人一走，尺度也跟着走，后来的人只能自己重新摸一遍。

反过来说，一组人收也容易把尺度写得太细。每遇到一个新情形就补一条，条目越加越多，最后新来的人根本记不住，实际操作还是凭感觉，规则写着等于没写，还多了一份没人翻的文档。

判断一个人收还是一组人收，可以看两样：一天里同一类情形的出现次数，以及一次处理平均要经过几双手。次数多、手数少，一个人收没问题；次数多、手数也多，就该分段并配一个总看的人。

数量卡在两可之间的时候，可以先按一个人收跑，同时留一条随时能拆的口子。留口的方式很简单，把现在一个人做的动作按顺序写成几条，哪一天忙到撑不住，顺着这几条一拆就成两组。

组里还有一种角色容易被忽略，就是负责跟外面说话的那一个。他在组里的位置特殊，知道得最全，也最容易在压力下答应超出范围的事。给他一个明确的说法边界，比事后追着解释有用得多。

无论一个人还是一组人，都要有一个明确的收尾动作。单子从手上放开的那一刻，要有一个人说这一单到此结束。没有这个动作，单子会在名义上一直挂着，回头看的时候既不算完结也不算新开。

这一节讲的是人手怎么摆。摆法没有标准答案，要看量、看节奏、看每个人手上还有多少空档。摆完之后还有一件事要接着定，就是权限到哪一级为止、超了怎么办，那是下一节的内容，接着往下看。

权限到哪一级为止，超了怎么办

权限这个词在退货这件事上指的是自己能决定的边界。收口的这个人能决定什么、不能决定什么，先写下来，不然他每次都要猜，猜出来的边界会随着当天心情和买家语气上下浮动。

常见的边界有一条是数额。多少以内的可以直接定，超过多少就要往上走。这条线定在哪，取决于这家店一天有多少单会碰到它。线定得太低，上面会被小事填满；定得太高，下面的人手上就握着不小的决定权。

除了数额，还有一条边界是性质。数额不大的单子，如果牵出公平性的问题，比如看着像同一批人反复做的，这一类不该由处理的人自己定，要交到一个能看到全量的位置上去。这条线不好写成数字，只能按情形描述，写的时候列出几种典型的样子，处理的人对照着认。

往上走这条路径要短。三级四级走下来，买家那边等的是好几天，几天之后即使给了满意的结果，他对这家店的印象也已经定型，而这个印象跟处理得好不好已经没有多大关系了。能一档走到的就别设两档，中间每多一层，就多一天的等待。

往上走的时候要带三样：这一单现在什么情况、需要上面定的是哪一件事、不定会怎样。三样带齐，上面的人几秒钟就能拍。不带齐，上面得先问一圈，问完这一圈，本来紧急的事也就不紧急了。

越了线怎么办，也要预先想好。有人为了赶时间自己定了一单超出边界的处理，这种时候不要先追究，先把这一单收住，等事情结束之后再看这一类情形是不是经常出现，经常出现说明线画得不对。

线画错的表现很容易看。如果一个月里同一类超线的情形出现三次以上，那是线的问题而不是人的问题。改线比说人有效，改完再看一个月，如果还出现，说明改的方向还是不对，要回头看当初是按什么定的这条线。

权限还要跟一个人在不在场配合。他休假的那几天，权限是自动升到替补身上，还是直接冻住等回来再说，两种做法差别很大。冻住省钱但容易误事，升级快但要给替补一个更窄的边界。

多数店选的做法是人在的时候照常，人不在的时候日常那一档由替补做，涉及数额和性质的直接往上走一级，跳过原来那个人。这样既不耽误买家，也不至于让临时顶的人握着不该有的决定权。

权限清单不宜写长，一页以内，条目按情形写。三条以内通常够用：可以直接处理的、要报一声的、必须等上面定的。三档分好，处理的人看一眼就知道这一单落在哪一档里，不必每次重新琢磨。

三档之间要有能互相验证的地方。说好不用报的小事，如果某个月里报上来很多，说明第一档的边界定得太窄；反过来，本该报的都自己定了，说明第一档太宽。两个方向都能看出来，调整就有依据。

写清权限还有一个顺带的作用，新人上手快。他不必先摸清店里的习惯，手上有一份能照着判的东西，第一周就能独立接单，接出来的处理方式还跟老人一致，省掉了事后纠正的成本。

权限之外还要留一个例外的出口。总有一些单子三条都对不上，处理的人拿不准该往哪一档放。这种时候要明确告诉他可以往上问一句，问不丢人，凭感觉定才是问题，出了事连原因都复现不出来。这个出口平时可能一个月只用两三次，但有和没有，处理的人在遇到边缘情形时的心态完全不一样。

往上问这件事不要设次数限制。有些店里规定一个人一个月只能问几次，结果处理的人宁愿自己定也不愿问，越线的情形反而变多。问得多说明边界不清，要在边界上改，不在问的次数上改。

这一节讲的是权限到哪一级。线画好、路径短、越线有说法，这一段在人手上才算完整。三档分好之后，处理的人看一眼就知道这一单落在哪一档，不必每次重新琢磨，上面的人也不会被小事填满。至于这一摊凭什么说得清、手上留哪几样可以对，接着往后看。

要设口的位置一路加，写明的速度只是勉强跟上，第二季还差着一格

归口定了，凭什么定责在后面

七节走下来，归口这件事回答的是一件事落在谁头上。收口的人、判断的人、对买家说话的人、临时顶的人，四个位置认清了，这一摊就有了主人，剩下的才是怎么把它做好的问题，顺序不能倒过来。

把这条线画清楚的价值，在出状况的时候最明显。出了状况，第一句问的是卡在哪一个位置，而不是先讨论这是谁的责任。问位置，事情立刻往下走；问人，先要花半天把焦点从人身上挪开，挪开之后才谈得上处理。

归口没做好的店，问题通常不出在能力上，而出在两个位置之间那条缝里。收件的人点完了，判断的人以为还没点；对买家说的话已经出去，内部还不知道有这回事。缝里的单子没人认，等它长大到被看见，处理成本已经翻了几倍。

补缝的办法不是加人，是把交换的位置标出来。每一段的交界处写一句能照着做的条件：什么情况下把东西交出去、交给谁、交到什么程度。条件写具体，缝就变成一个有名有姓的位置，谁接谁放都有依据。

究竟要不要把这个口子拆开，也值得单独想一想。单量涨、站点增、渠道变，原本一个人能兜住的这一段，过一年可能就需要拆成两段。拆得晚，会先出现反应变慢，再出现无人负责，两个症状之间往往只隔一两个月。

换个角度，这七个问题也可以当成一次体检。七个都答得上来，这一段至少是有人负责的，剩下的是做得好不好的问题；有哪一个答不上来，就在那一处留了一个洞，平时看不出来，忙的时候会第一个塌。

多站点经营的店在这一层上要多看一步。不同站点的履约状况差别不小，同样一套收口办法在每个站点跑出来的效果并不一样，归属要按站点分别确认一遍，差别大的那几个单独定，其余照旧。

知虾的站点分析一栏可以按站点把同一类读数并起来看，数值按日更新到前一交易日。拿这一栏先看哪些站点的退货出现得更密，再决定这些站点的收口要不要单独加人，比一上来就铺开省力得多。

要不要给某个站点单独设一个口子，看两个信号就够：那个站点的退货是不是反复集中在同一类原因上，以及同样的处理方式在两个站点跑出来的差别是不是长期稳定。两个都成立才值得单独设，只成立一个多半是短期波动。

知虾的多站点数据放的是九个站点，台湾、马来西亚、印尼、泰国、菲律宾、新加坡、越南、巴西、墨西哥，九站并排放在同一张表上，哪些差别是普遍现象、哪些只是各站个别的情况，会看得清楚一些。

读数到这一步就到头了，它只能指出哪一处值得多放一双眼睛，说不出这双眼睛该挂在哪个位置。位置这件事只能由店里按着前面讲的几个问题自己定，别人替不了，因为只有店里知道自己手上有什么人、什么时段忙。

第一版落下去之后别急着照搬到别处。头一周跑下来一定会撞到几个没预料到的情形，把这些情形补进说明里，比一开始写一份很长的规则有用得多，长的规则往往第三周就没人再翻。补的时候只添情形和对应做法，不要顺手把整份说明重写一遍，重写之后前面说好的约定也跟着变了。

第二周开始可以试着放一点手。把那些明显不需要上一级判断的事交下去，看一周有没有出错，没有就把这条线正式往下挪一格。挪的时候写下来，否则过一个月会被悄悄收回去，收回去时还没人记得为什么收。

一个月之后回头看三件事：有没有两个位置都在管的地方、有没有两边都不管的地方、有没有一直在等某个人的地方。三种都要在那天补掉，别留到旺季，旺季里没人有空补这种结构上的事。

归口这一篇讲到这里。凭什么说得清、手上有哪几样东西可以对、两边说法不一致按哪一份，都是后面一节要接着讲的。这一节只把落到谁头上这件事说完：口子定住了，往后每遇到一次卡顿，都能先问一句它卡在哪一格，而不是先问这一次该找谁。

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