虾皮库存积压要松开，得跳过哪几道坎

积压散开之前，路上横着哪几道障

要让一批积压真的动起来，第一道横在路上的障，是认下来。这话听起来像废话，可它偏偏是最难的一道。因为认下来意味着要承认当初那批货的判断出了偏差，而多数人宁可把它挂着，也不愿意当着人把这句话说出口。

认不下来的直接后果是，后面所有动作都做不了。你不能一边在心里觉得这批货还能救，一边又安排人去做动它的准备，两边的力气互相抵消，最后既没有救成，也没有动成，货就那样一直压着不动。

第二道障是定条件，也就是让到什么程度才算能过。仓里的货只要还按原价挂着，它就永远过不去；可如果让得太多，又要面对亏的事实。这道障的本质是给自己划一个能接受的界，划不出来就一直悬在那里。

这道障之所以堵，是因为它没有客观答案。界划在哪，取决于你对这批货还剩多少信心，而这个信心本身是会变的：今天觉得还能撑，过两周就更低了，于是界也一直在动，一直定不下来。

第三道障是定人拍板。货要怎么走，通常涉及仓、运营、财务几方的判断，谁都只看到自己那一块。如果没有一个明确的人说了算，这件事就会在几方之间来回传，每一方都觉得该别人先表态，自己等着就好。

我见过一个店，一批货从六月推到九月，中间开了三次会，每次都是同一个结论：再看看。后来老板才发现，看的是同一批货，但每次看的人都不同，等于三次都在重新开始，自然推不动。

第四道障是选路。货走出去的路径不止一条，每条路能带走的量、能接受的条件、需要的配合都不一样，选哪一条本身就是一个判断。选错了不只是慢，还可能把本来能走的货带进更难处理的境地，越走越窄。

第五道障是排先后。手上的积压往往不止一批，几批同时要动，人手和资源就那些，于是通常要排一个先后。这一步看着最轻，实际上最影响整体速度，因为排错了等于把资源压在慢的那一批上。

这五道障有一个共同的脾气：它们都不在货身上，而在做决定这条链上。所以你会看到一种现象，货明明好好的，能卖、能动，它就是一直待在原地，因为前面那几道没有一道被真正过掉。

还有一道障容易被数漏，就是对外沟通。有些动作需要外部那一方配合，比如和工厂谈还没生产的那批，或者把某些安排提前告诉合作方。这一道通常不难，但它的时间不完全由你控制，得提前排进日程里。

知虾的公开站点里，站点分析这一类内容把九站的类目结构并排放在一起，按日更新到前一交易日，看的是同一个品类在不同站点上的冷热差别。手上这批货如果在一个站点走不动，看看别处的同类处在什么状态，至少能判断问题出在货上还是出在这条路上。

把这六道列出来之后，有一个顺序上的要点：它们不是并列的，是一层压一层。认不下来，条件就定不出；条件定不出，拍板的人也没法拍。所以堵得最狠的那一道，通常是最靠前的那一道。

这也是为什么很多店在积压处理上效率很低。他们跳过前面几道，直接去谈怎么让货动起来，结果每一个执行动作都做得很努力，但链条的前段没通，努力传不过去，最后什么都没发生。

要把这条路看清，可以把六道写在一张纸上，然后给每一道标一个状态：过掉了、卡着、还没轮到。标完之后你会看到，卡住的位置往往就一个，其余的都只是在等它，并不是它们本身有问题。

接下来要回答的是老问题：既然六道都堵着或者等着，到底先清哪一道。答案不是挑最容易的那道，而是挑把这条路整体堵得最死的那一道，这需要先给每一道称一称分量，称完自然就有先后了。

称分量这件事不要凭印象做。印象里最难的那一道，往往不是堵得最死的那一道，因为难和堵是两回事：难说的是做起来费劲，堵说的是它不通别人也走不了，两者的位置常常不一样。

五道坎有先后，前一道没过，后一道根本无从谈起

哪一道障最堵，就该先清哪一道

要给每一道障称分量，用的不是感觉，而是一个可以直接问出来的问题：这一道如果今天过掉，整条路能往前推多少。推得最多的那一道，就是最堵的那一道，也就是该先清的那一道。

按这个标准称下来，排第一的十有八九是认下来这一道。因为它一旦过掉，后面的条件、拍板、选路都会同步加速，前面压着的那口气顺了，后面几步做起来比想象的快得多，进度也会明显起来。

排第二的通常是定条件。认下来之后，紧接着要处理的就是让到什么程度。这道如果把界划清楚，后面的动作就有了明确的靶子，人也不用反复揣摩上级的意思，执行速度会明显起来，来回问的次数也少。

排第三的是定人拍板。这件事的解法是找一个具体的人负责，而不是找一个部门。找部门等于没找，因为部门里每个人都可以说不是自己这一块，最后的责任落到空处，谁都不动，事情就一直停在原地。

排第四是选路。它之所以排在后面，是因为它需要前面几道先有结果。条件没定、人没定，你去选路只能凭感觉，选出来的路后面还得再改一次，等于白选，还多消耗一轮时间，越改越乱。

排第五是排先后。这一步看起来该最先做，其实要放到后面，因为排在什么位置取决于你手上有多少资源可用，而资源怎么分配又取决于前面几道的结果，顺序反了就会排出两张互相对不上的清单，谁也执行不了。

排最后的是对外沟通。它不难，但要提前。提前的意思是，在你还不知道结果的时候，就可以先和对方打个招呼，把可能的安排说一声，等结果出来的时候，对方已经有准备了，不至于临时被动。

称分量的过程不需要精确。一个简单的做法是把每一道的状态写成一句话，再在话后面标一个粗估的时间。粗估的目的是排序，不是算天数，所以写一星期还是半个月并不影响结论。

有一个常见的错排是把最容易的那道排在最前，理由是它快。快不等于有用，如果清掉它对整条路没有推进，那这份快只是让清单上少了一行字，积压本身一点没变，下个月还在这里压着。

还有一个常见的错排是把最大的那道一直往后退，理由是它难。难的那一道通常是链条的咽喉，它不通，别的通了也不管用。一直往后拖的结果是，每个月都在处理旁枝，主线一次都没碰过。

知虾的竞品监控这一类内容，按日更新到前一交易日，把同行的在售变化并排列出来，看的是同一段时间里别人在卖什么、动得快不快。这批货一直走不动的时候，拿这个做个对照，比反复内部讨论更容易看出问题是在货上，还是在你这边的安排上。

称完分量排完序，还有一件事要做：把先后顺序写下来并告诉相关的人。这一步看着多余，实际上是让整条路上的每个人都朝同一个方向用力，不然顺序只存在于你一个人的脑子里，别人还是按自己的来。

排完序之后，先清的那一道要立刻动，不要等到下一个周期。因为前一道的结果会决定后一道怎么做，中间空出来的时间，后面几道只能干等，等于白白把整条路的节奏往后推了一段，推一次就慢一轮。

还有一点，先清的那一道不要同时清两道。同时清两道看起来更快，实际上会让后面的判断失去参照：你不知道是哪一道被清掉之后起了作用，也就没法复制这一次的经验，下一次还得从头摸。

到这里，六道坎的分量就称完了，先后顺序也有了。下一步要处理一个更根本的问题：这些坎里，到底哪些是自己搭起来的，哪些是本来就有的，两者的解法完全不同，得分开来看。

分量的称法还可以再简化一层：如果一时说不清每道能推多少，就只问一句，这一道不通的话，后面有几道会跟着走不动。跟着停的越多，说明它越堵，这个方法几乎不需要任何准备就能用。

六道坎的耗时按同一批积压、同一段时间折算成相对值，只看排序不看天数

清障以前，先分清哪些障是自己搭的

清障之前还有一件事必须先做，就是把六道坎分成两类：一类是生意本身带的，另一类是你自己搭上去的。这两类的解法完全不一样，搞混了会在别人身上使力气，一点用都没有，还会白等一轮。

本来就有的一类，指的是那些不由你决定的环节。比如货从工厂出来要走的那一段，时间由船期和清关速度定；比如外部那一方要配合的动作，节奏不由你单方面安排，只能提前排。这一类你能做的是提前排期和留余量，不能做的是压缩它。

自己搭的一类，指的是那些纯由内部流程和习惯造出来的坎。比如一批货要不要动，要开三次会才有人拍板；比如条件到底怎么定，谁都不肯先开口，于是悬着。这一类看着不像问题，实际上占掉的时间通常比第一类更多，也更不容易被看见。

怎么分辨，有一个直接的问法：这一道坎，如果今天换一批人来做，会不会还在。如果换人还在，那是生意本身带的；如果换人就不在了，那就是自己搭的，只是以前没人把它当回事。

自己搭的坎里，最常见的是责任边界不清。货在仓库，销售不管；库存在减少，运营说是仓那边的事；仓那边说只负责保管。于是这批货在几个部门的交界处一直待着，每个部门都能给出合理的不插手理由。

第二种常见的是信息不同步。比如已经决定这批不动了，但仓那边不知道，还在按原计划安排堆位；或者仓那边报了一个数字，运营按旧口径理解，两边算的不是同一件事，讨论自然推不动。

第三种是自己加的条件。有些店给自己定了一条内部规则，比如某个价以下不出，这条规则当初是为了保毛利，可碰上积压的时候它就成了新的一道坎，而且这道坎是自己加上去的。

分辨自己搭的坎有一个实用做法：把最近半年在这件事上做过的主要决定列出来，看哪些决定是必要的，哪些只是当时顺手定的习惯。列完通常会发现，习惯占的比例比预期的高不少。

自己搭的坎有一个共同特点：清掉它不需要外部配合，只改内部的一个安排或者一句话。所以它们看着不像大问题，但清掉之后的收益往往最直接，因为省下的时间是你自己的，谁也拿不走。

要提醒的是，清自己搭的坎不等于把所有内部规则都去掉。有些规则是该有的，比如谨慎对待让货这件事本身没错，错的是把它变成了谁都不表态的理由，一个是做事的分寸，一个是推事的借口，两种东西差别很大，得分开看。

区分清楚之后，清障的顺序往往会调整。原本以为最堵的是外部那一段，分完才发现堵在内部的会议室里，这时候先清的就不是外部那一段，而是内部那个说不清楚的环节，顺序换一下，效果差别很明显。

知虾的定价计算这一类内容，按日更新到前一交易日，把成本与价格的关系并排列在公开页面上，看的是同一条价格带里各项费用分别占多少。手上这批货如果要让到什么程度，先照这个结构把成本拆一遍，比凭感觉报一个数更容易在内部把话说清楚，也更好让人接受。

把两类坎分开之后，还有一层要处理：自己搭的坎往往不止一道，它们之间还会互相加强。责任不清导致没人拍板，没人拍板导致信息不同步，信息不同步又反过来让人更不敢拍板，一个牵着另一个。

要打断这个互相加强的地方，最省力的做法是从更容易改的那一道下手，把一条小口子先打开，让整条路先动起来一点。动起来之后再去看别的，阻力会比一开始小很多，人也更愿意配合。

分完类、排好序，接下来要处理一个能明显提速的做法：有些坎其实不用一道道单独过，可以并在一起过，这就需要先看清哪几段能并进去，并得好能省掉一半的往返，并得不对反而会互相拖住，所以要先看清楚再动。

扫掉两道之后，哪几堆能并进一段

六道坎里，有几道是可以并在一起过的。并起来过的意思不是同时做两件事，而是用同一个动作把两道一起带过，省掉一次往返。能不能并，取决于两道之间有没有共同的依赖，没有共同依赖的硬并会互相等。

最容易并的一对是认下来和定条件。这两道看起来是一前一后，实际上可以在同一次讨论里完成：你既要承认这批货按现在的状态松不动，同时也要给出一个能让它动的界，两句话本来就是一个判断的两面。

并起来做的好处很直接。分开做的时候，认下来要先开一次会，定条件再开一次会，中间隔上几天，人一多，前一次的结论又得重新讲一遍。并起来做，一次讨论就把两件事都落到纸面上。

第二对能并的是定人拍板和排先后。谁来负责这件事，和他按什么顺序推进，是同一个决定的两种说法。先定了人，再让他排序，比定了人之后再由别人来排要顺得多，执行的时候也不会有人问凭什么这样排。

第三对能并的是选路和对外沟通。选哪一条路，和要提前告诉外部哪一方，本来就是同一件事的两面。等你选好再去沟通，对方往往已经没有准备好的时间了；一边选一边通气，两边的节奏才对得上。

有一道不能并，就是认下来之前，别的都并不了。因为认不下来的话，后面几道做的都是假设，一旦这个假设被推翻，前面做的所有准备都要重来，并得越多，废掉的越多，这时候老老实实一道道来过反而更省事，至少每一步都落在实处。

并段还有一个前提：并起来的那几道要由同一个人或者同一拨人负责。如果两道坎分属两个部门，你把它们写在一张纸上，实际执行时还是会分成两次，中间照样会卡，纸面的并段没有多少意义。

判断能不能并，可以问一个问题：这两道有没有共同的前置条件。有共同前置条件的，通常能并；前置条件不同的，硬并进去只会让两件事互相等，比分开做还慢，白搭一轮时间，还把原本清楚的顺序搅乱了。

我见过一个店把四道坎并成一次会议处理，做法很简单：会议前把两个问题写清楚发下去，会上只讨论这两件事，不做别的。一次会下来，认下来和定条件这两道基本都过掉了，剩下的按顺序推，比之前快了不少，人也少跑了几趟。

并段的收益在一个地方最明显，就是往返次数。每多一次往返，就要多一次协调、多一次信息对齐、多一次等回复的时间。把能并的并掉，等于把往返次数从六次压到三四次，这个压缩是实打实的。

并段也有风险，就是容易把不相干的事塞进同一段。判断标准很简单：这一段结束时，能不能明确说出过了哪几道。如果说不出来，说明这一段被塞得太满，得拆回去重来，别硬撑。

把能并的并完之后，六道坎通常会压缩成四段：认下来加定条件一段、定人加排序一段、选路加沟通一段，剩下的是执行本身。四段比六道清爽，也更容易盯住进度，不至于记不住走到哪里了。

并段的顺序建议先并最前面那两道。因为它们靠近链条的起点，起点并起来之后，后面所有段都可以往前挪，整体压缩的幅度最大。反过来先并后面，前面的时间没省，效果看不出来。

还有一点，并段之后要重新排一次优先级。原来六道的先后顺序是按单道称出来的，并成四段之后，每段的分量变了，排在第一的可能是原来第二段，得重新核一遍，不能沿用旧表。

并段还有一个附带好处，它会让责任的分配变得清楚。一次讨论解决两道，谁负责哪一段也顺便定了，后面追进度的时候有个明确的对象，不用再一层层去问这件事现在在谁手上，省掉不少来回。

到这里，路怎么走、哪几道并起来，就清楚了。接下来要回答的是速度问题：路都通了，为什么疏散还是慢，慢的那一端到底在哪里，这件事得单独拆出来看，不能含糊过去，也不能拿感觉代替记录。

积压疏散的速度，被哪一端挡着

路通了、顺序也排了，疏散的速度还是可能上不去。这时候要找一个东西，就是整条路上最慢的那一环。疏散的速度不由你跑得最快的那一段决定，而是由最慢的那一段决定，这一点常常被忽略。

这个道理不难理解，但实际找起来容易找错。多数人会盯着自己最花力气的那一段看，觉得自己已经很努力了，速度还是上不去。真正挡着的地方，往往是他根本没注意的那一段，甚至从来没把它算进这条路里。

找最慢那一环的办法是把整条路拆成几段，给每一段记一个时间：从这件事开始到结束，中间实际花掉多少。记完把几段并排看，最长的那个就是当下的限制，其余的都只是在等它而已。

以一个常见的场景举例：货已经决定要动，渠道也谈好了，可出库这一步一直排不上，因为仓里同时还有别的货在进。这时候挡着的不是渠道，也不是决定，而是出库那一刻的排期。

还有一种情况，挡着的不是执行，而是信息。比如条件其实早就定了，但负责推进的人不知道，或者知道的是旧版本，于是还在按老办法做，时间就耗在这段信息差上，谁也没觉得自己慢。

这两种情况长得不一样，处理方式也不同。前者要调整资源安排，后者要缩短传递链条。不先把是哪种找出来，就会在错的方向上使劲，越使劲越觉得没用，最后归咎于货太难动，其实是没找到该动的那一处。

找限制的时候要连着看时间。同一个环节在不同周里是不是都是最慢的，如果只有某几周慢，那它是波动，不是限制。限制的特征是长期、稳定地挡在同一个位置，不会自己消失，也不会自己变好。

还有一个容易被误判的地方：有些人把限制认成自己的态度问题，觉得是自己不够重视。态度确实会影响，但限制通常是一个结构性的位置，换个更有干劲的人来做，如果那个位置本身没有变，速度还是上不去，只是多了个人一起着急。

找到限制之后，不要马上加资源。加资源是最后一步，先要看这个限制是不是可以被绕开。有些环节慢是因为所有事都挤在它那里，把其中一部分挪到别处做，它立刻就不慢了，成本还更低。

如果不能绕开，再考虑给它加资源。加资源的时候要注意，加在限制上才有效，加在别的环节等于浪费：别的环节快一点，最后还是要在限制那里排同样的队，整体速度一动不动，只是账面看着忙碌了。

还有一层，限制是会移动的。你把当前最慢的那一环解决掉，下一个最慢的就浮出来了。这是正常现象，不是做错了。所以找限制这件事要定期做，不是一次找完就长期有效，得定期重看一遍。

知虾的选品这一类内容，公开页面上把九站的品类和价格区间并排列示，按日更新到前一交易日，看的是同类商品在不同站点上分别在什么价位、动得快不快。疏散慢的时候，拿这个对照一下，能判断是这一批货本身在一个慢的区间里，还是路上的安排出了偏差。

把限制找出来之后，还要给它一个能盯住的标记，比如每周固定看一次这个环节的实际耗时。盯住它不是为了催，而是为了确认它还是不是限制，因为限制一旦移动，你原来盯的位置就没意义了。

在速度这件事上还有一个常见误会：以为把所有环节都加速，整体就会快。实际上通常不会。非限制环节加速，多出来的产能只会变成等待，堆在限制前面的队列变长，看起来更忙，速度不变。

还有一点值得留意：有些限制其实一直在那里，只是平时被正常的货量压着没显出来。积压一多，它的容量不够这件事就暴露了。这种情况下，限制不是你造成的，但确实得由你来解决。

到这里，路和速度这两件事就说完了。剩下的一个变数是时间：换季前后，同一条路上的堵点和走法会变，得按不同的一段来处理，不能用同一套走法从头套到尾，两段的脾气本来就不一样。

自己能不能改和耗时久不久是两回事，热的格子不等于该先动

换季前后疏通的路径不一样，按哪一段走

同一条路，在换季前后的走法是不一样的。造成差别的不是路本身，而是路上的流量：换季前所有货都想赶在节点前出去，通道挤；换季之后注意力转到新一季，旧的那批反而更容易安排。

换季前这一段，路上的主要特点是争资源。仓里的位置、人手的时间、外部的排期，所有环节都在被抢，这时候你要过的坎会比平时多，尤其是排先后那一道，难度明显上升不少，排队的基础也变了。

在换季前这一段，最该先清的是定人拍板。因为资源紧张的时候，谁能优先用资源这件事必须有明确的人说了算，否则你的货会在排队里一直往后退，越等越靠后，最后排到季节都过了。

换季前还要提前处理对外沟通这一道。提前的意思是比常规早出两周左右把安排告诉相关方，因为对方在那个时段也在应付别人的请求，你的请求去晚了通常就只能排到后面，等下一轮。

换季之后这一段，情况反过来。旧一季的货不再是所有人的焦点，抢资源的人少了，通道空出来，这时候要过的坎反而变成了认下来和定条件这两道，因为注意力被新一季拉走了，没人再想起仓里还压着上一季的东西。

换季之后，仍然压在仓里的旧款容易进入一种被遗忘的状态。没人再讨论它，也不再有新的安排，它就在那里待着。这时候最该先清的是认下来，把它从待观察里拿出来，明确当成需要处理的对象。

换季之后还有一点和之前不同：条件可以放得更松。因为在旧季的通道里，愿意接手的人和渠道跟旺季完全不同，你按原来的界去谈，对方通常不接，界不动就过不去，硬撑着原来那条线只会让它继续压着。

两段之间的交界处是最难处理的。节点前后的两三周，旧货新区同时在仓，两边都要资源，两边的坎都堵着。这段时间要做的不是同时推两条路，而是明确这一段先走哪一条，选定之后不要再改。

判断交界处先走哪一条，看的是不可逆的那一边。新一季的货晚安排，损失的是时间；旧一季的货晚安排，损失的是它本来就很少的机会。所以交界处通常先推旧的那一批，把窗口先抓住。

还有一点容易被忽略：路径的差别不只体现在堵点上，也体现在并段的方式上。换季前能并的段落少，因为资源紧张，每件事都要单独排；换季之后并段的余地大，可以把好几道放进同一次讨论里一次过掉，省下的往返更多。

按哪一段走，还有一个简单实用的判断：看仓里旧货占的位置比例。如果旧货占的比例还在上升，说明你正处在换季前这一段；如果已经开始下降但速度很慢，说明已经到了换季之后，该换一套走法了，别再用抢资源那套去推。

把两段的走法分开之后，你会发现之前觉得推不动的原因，有时候只是用错了段的方法。用换季前那套抢资源的打法去做换季之后的事，反而会因为动作太大而卡住，两边都对不上节奏，时间就白花了，人也白累了。

这两段的切换点不需要精确定在哪一天。差几天没有关系，重要的是不要在两套做法之间来回摇摆。一旦判断已经进入后面那一段，就按后面那一段的做法走完，中途不要再切回去，切来切去等于没做。

还有一条经验可以借用：把上一季换季时用过的那套顺序记下来。到了下一季，同样的路你已经走过一遍，哪一道会卡、要提前几天准备，心里都有数，节奏会比第一次稳得多，也不会在同一个地方再等一轮。

到这里，从堆着到散开这条路就说完了：六道坎、哪一道最堵、哪些是自己搭的、哪几段能并、速度被谁挡着、换季前后怎么分段走。最后这一段要把范围收一下，说明这篇到底管什么、不管什么。

计划与实际两头都从一百起步，缺口张开的那一段就是卡点所在

这一段只说积压从堆着到散开的路

这一篇从头到尾只走一条路：积压从堆着到散开，中间要跳过哪几道坎。路是这一篇的全部内容，别的都不在这里展开，也不在这里做延伸，走完就停住，不往旁边拐过去，免得两边的话搅在一起。

这一篇不打算再把积压压在哪几处重新数一遍。哪几堆、各占多少、哪一堆最沉，是另一篇要处理的事。这篇默认你已经大概知道货压在哪儿了，直接开始讲怎么让它从那里走出来，不再回头数一遍。

这里也没有算退出的代价。如果这一批走了这条路还是散不开，退出要亏多少、账怎么算、什么时候该动手，这条线这篇完全不碰，留给专门写退出的那一篇去交代，这里一句都不沾。

这里更没有细算堆着的时候每天亏多少。仓租、资金成本、过季贬值那几笔账属于另外一篇的内容，这篇只讲路通不通、堵在哪、走得快不快，不讲这些货在等待期间每天渗走多少钱，两笔账不能混。

为什么要把界线划得这么清，因为这三件事如果混着讲，读者会拿到一套互相矛盾的建议：一边说要赶紧疏通，一边说要果断退出，一边说要控制损耗。放在一起，就没有一句能落地执行。

把路先理清楚，是另外两件事的前提。路没走通之前，谈不上要不要退出，因为你根本不知道它是真的散不开，还是只是这条路堵着没走完，两种情况的处理完全不同，分不清就会做出相反的动作。

这一篇的交付物是一张能当清单用的东西：上面列着六道坎，每道后面标着状态和粗估时间，再标出能并的是哪几段、当下最堵的是哪一道。这张清单你自己就能写，不需要任何工具帮忙。

写这张清单要用的材料都在你手上：最近半年在这件事上做过的决定、开会的时间点、每次卡住的位置、以及外部那一方的回复时间。把这些按顺序排一遍，六道坎的耗时就看出来了。

排完之后，很多人会有一个之前没有的认识：真正耗掉最多时间的，通常不是货怎么动，而是决定怎么出来。这一点在事前很难相信，等清单摆在面前，几乎没有人会反驳，因为时间记录就摆在那里。

还有一点值得强调，路是可以越走越顺的。第一次走的时候六道坎都陌生，每一步都要摸索；走过一次之后，哪道快哪道慢、哪段能并，你心里就有数了，第二次同样的路会明显短不少。

这也是为什么有的店处理积压越来越有章法。不是他们的货比别人的好，而是这条路他们已经走过好几遍，知道哪里会卡、应该提前准备什么，节奏自然就稳下来了，不会每次都从零开始。

反过来说，有的店每次都在原地打转，原因通常是每次都当成第一次来做，从头开始摸一遍，前面积累的经验一点没用上，每一次都在重复同样的等待，越等越没信心，最后干脆不再提起这批货。

把这条路走顺之后，再回头去看那些一直压着的东西，判断会比以前清楚很多：有些确实是散得开的，只是路没通；有些不管路怎么通都散不开，那才是另一类问题，该拿去交给别处讨论，不必在这里反复折腾。

这一篇要做的，就是让第一条判断成立或者不成立。成立了，货就按这条路走出去；不成立，那就是后面另一件事的题目，这里不替它作答，也不在这里给半个方向，边界守住了，两件事才不会互相打岔。

最后再收一句：这篇文章里出现的每一个数，都是相对值，用来排顺序和比快慢，不是天数也不是金额。真实的天数各店差别很大，得用你自己的记录去测，别拿别人的数往里套，套出来的顺序多半不合你的实际情况。

常见问题（FAQ）